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エッセイ194:もう直ぐ開講、なかた塾M&L教室

 エッセイ193回では、私の主宰する学び塾のマネジメント&リーダーシップ教室(以下、M&L教室)の目的とカリキュラムを紹介しました。その本文で触れておりますが、中田薬局の若手薬剤師に対しても、組織運営の基本修得の継続的な学び舎としてM&L教室を開講することにしたのです。
 昨年度に抜本的な見直しを行った新入社員教育ですが、一段落した段階で、新たな育成テーマが浮上してきたことで、入社3年間の育成目標がより明確になりました。もう一つは、“矯めるなら若木のうち”という思いが強くなったのです。それは、昨年4月に入社した新人薬剤師の1年間の足あとが、新たな道へと導いてくれたように感じています。
 今回は、前回のエッセイの続編になります。なかた塾M&L教室運営要領の全文を紹介したいと思います。

もう直ぐ開講、なかた塾M&L教室

 どのような勉強機会においても、スタート時点において、開講の経緯・ねらい、予定スケジュールなどを、丁寧に説明するようにしております。今回は、運営要領を用意して、1時間かけて共有化の対話をしたいと考えております。
 以下、その全文になります。

1.開講の経緯・ねらい

 従来、マネジメント、リーダーシップ、人材育成に関する知識・技能・ノウハウは、部下を持つ管理者の必須要件として位置づけられてきました。しかし、仕事のあり方や仕事環境・生活環境の変化に伴って、部下の有無に関係なく必要な能力要件になったと思います。
 その問題意識は10数年前からの実感であり、喫緊の課題として位置づけて現在に至っております。私の主宰する学び塾においては、10年前から人材育成を、数年前からはM&L講座をシリーズとして取りあげております。“待ったなし”というのが、私の偽らざる心境なのです。そのような実態に鑑みて、若手ビジネスパーソンの継続した学び舎として、なかた塾マネジメント&リーダーシップ教室(略称:M&L教室)を開講することとしました。開講のねらいは以下の通りとします。

(1)組織運営(チームワーク)の基本となる共通専門能力の中で、その幹となるマネジメント、リーダーシップ、人材育成の基本を啓発的に学ぶ。
(2)一人ひとりの目指す薬剤師像を実現するために、一人ひとりの“心構え・考え方”、“職務遂行能力”、“人間性”を磨きあげる。
(3)「もっと成長したい」「さらに進化したい」「顧客のお役に立ちたい」という志を持っている方々が、自主的・自律的な自己啓発&相互啓発を実現する機会(チャンス)とする。
(4)問題意識、好奇心、感受性を総動員して、“気づき”を引き出しあう場とする。

   知ろう、磨こう、組織運営(チームワーク)のイロハを!

2.講座の名称

(1)全体名称:『なかた塾マネジメント&リーダーシップ教室』 → 通称『M&L教室』
(2)コース名称
    ・入社2年目コース:実践コースⅠ
    ・入社3年目コース:実践コースⅡ
    ・入社4年目以降コース:アドバンストコース

3.主な自己啓発・相互啓発テーマ
 
(1)組織運営(チームワーク)基礎能力の修得
     ①マネジメントスキル
     ②リーダーシップ、フォロワーシップ
     ③人材育成、後輩育成
     ④対人関係スキル(含むコミュニケーションスキル)
     ⑤戦略発想
     ⑥その他
(2)正しい行動理論、健全な判断力の啓発
(3)知って出来る化の推進(ロールプレイング、体験実習、コロキウムなど)
(4)パーソナルインフルエンスのブラッシュアップ

4.受講資格者:下記(1)と(2)を充たす人

(1)M&L教室開講の経緯・ねらいに賛同して、下記事項を確約できる人
     ①自分自身の成長願望を、ハッキリと公表できる人
       *「とにかく学びたい。だから、教えてください」と言える人
     ②予習・復習を含めて、毎回、主体的に取組むことのできる人
     ③毎回出席することを約束できる人
(2)入社初年度のいのうえ塾新入社員導入研修、フォロー研修を受講した人。

5.開催頻度、スケジュール
 
(1)開催頻度など
     ①年間2~3開催を基本とする。
     ②2日間で1開催とする。初日14時スタート、二日目17時終了予定。
(2)実践コースⅠスケジュール予定
     ①第1回:2019年8月28日(水)~29日(木)
     ②第2回:2019年10月16日(水)~17日(木)
(3)実践コースⅡは、2020年度より開催
(4)アドバンストコースは、2021年度より開催予定
                                     以上

 予定カリキュラムは、エッセイ193回に掲載したテーマを中心に、適宜カスタマイズしながら状況対応する所存です。

                                                       (2019.7.12記)

エッセイ193:マネジメント&リーダーシップ教室

 第23回学び塾(2019年6月23日)には、今年大学を卒業した新薬剤師が出席します。私から声掛けをして、自主的に学ぶことを条件として参画を認めました。誘った理由は、学び塾で最近特に力を入れているテーマを、今の内から学んで欲しいからです。また、食品表示診断士と環境計量士の資格を持つ食品分析の仕事に携わっている知人も仲間入りします。異業種からの参加は、新たな化学反応が期待できます。今回のエッセイは、数年前から力を入れているテーマを紹介したいと思います。

マネジメント&リーダーシップ教室

 組織の長にとって必須のマネジメントやリーダーシップの心得は、拝命してから学んで間に合うものではありません。部下を持つようになれば、その時から組織責任者としての幅広い任務が待ち構えています。組織の一メンバーであった時と比較すれば明らかですが、その任務は質量ともに雲泥の差があるのです。その時点で、マネジメントやリーダーシップの何たるかを学べば何とかなる、あるいは事足りるという甘えは許されないと思います。
 一方、職位や部下の有無にかかわらず、自分自身の任務を果たすためには、マネジメントセンスやリーダーシップを必要とする場面が数多くあります。幾つもの要素が絡まり合いながら、関わり合って成果へと結びついていくのです。そのような理由から、マネジメントとリーダーシップのイロハを、早い段階から学ぶ必然性があるのです。目の前の課題をキチンとこなしていくうちに、それ相応の年月を経て身につくのがマネジメント能力でありリーダーシップだと実感するようになりました。しかし、意図して学ぶ機会が作られていないのも実態です。
 申しあげた問題意識を引きずりながら、マネジメントに関してもリーダーシップについても、社会人の仲間入りをした段階から学ぶ機会を作るべきだと強く感じます。それは、人材育成についても同様です。20歳代半ばから、意識して後輩育成を任務の一つとして位置づけるべきだと思うようになりました。抑々、マネジメントとリーダーシップに関する教育機会を、義務教育的な科目として教育体系図に明記するべきなのです。人を育てることの本質(考え方、理念、ノウハウ)を学び、後輩とともに切磋琢磨しながら、マネジメントとリーダーシップの素養が身についていくのです。心を耕すことを忘れないで、基本に則った後輩育成を通して、自身の手で人間的魅力を高めて欲しいのです。そんな思いもあって、学び塾では2009年のスタート時点から、マネジメント関連の基礎知識、人材育成の基本を、育成課題の幹の一つとして取りあげてきました。そして、第20回学び塾からは「マネジメント&リーダーシップ教室」をスタートさせたのです。中田薬局においては、入社3年間を義務教育期間として、2年目から中田薬局版「マネジメント&リーダーシップ教室」をスタートさせたいと考えております。
 開講に当たって、それまで曖昧であったマネジャー(マネジメント)とリーダー(リーダーシップ)の違いを再定義し、両面からの修得を目標としました。また、肝心な部分は、復習を繰り返して深耕するやり方で進めております。メンバーの将来を見据えた能力開発機会として、これからも試行錯誤し続けたいと思います。以下、私なりに解釈したマネジャーとリーダーの違い、学び塾で取りあげたカリキュラムを紹介しましょう。

★マネジャーとリーダーの違い
 1.マネジャー
    ・どのようにやるのか(HOW):戦術家

    ・PDCAサイクルをスパイラルアップする人。(問題解決の基本手順に沿って仕事をさせ続ける人)
    ・実務をきちんと把握しており、メンバーの能力開発を促進させ続ける人。

 2.リーダー
    ・何をやるのか、何故やるのか(WHAT、WHY):戦略家
    ・志とビジョンに従う人であり、その実現のために、関連する人たちを活かす人。
    ・メンバーの心に火を点ける人。
    ・決定する人であり、実現できなかったら責任をとる人。


★「マネジメント&リーダーシップ教室」実施カリキュラム(今後の予定も含む            9
 1.マネジャーは何をする人か?(120分~150分)
    ・マネジメントとは?
    ・マネジャーの役割
    ・部下を持つマネジャーの具体的任務
 2.目標による仕事の進め方(120分~150分)
    ・目標と自己統制によるマネジメントのねらいと本質
    ・目標による仕事の進め方の基本ステップ
    ・問題とは/成功確率の高い問題解決の基本手順/問題解決の思考プロセス
 3.会社の中における役割(60分)
    ・ビジネスパーソンの役割形成と成長/役割の二側面
    ・状況に応じた役割の重要性
 4.WHAT LEADERSHIP?(90分~120分)
    ・リーダーシップとは?
    ・リーダーの役割と機能
    ・状況対応リーダーシップ
    ・部下は「掌握」すべきなのか?
 5.人材育成の基礎知識(120分~180分)
    ・仕事遂行に必要な能力
    ・人材育成トライアングルシステム
    ・育成手法の長所と短所、相関関係
    ・教え方のプロセスとコツ
 6.薬剤師にとってのコミュニケーションの本質は?(200分~300分)
    ・コミュニケーションの本質を追究する時の前提条件
    ・前提条件と日頃の問題意識から、医療施設従事者にとっての本質は何か?
    ・信頼のコミュニケーション実現のための行動例
    ・感受性を磨くための実践例
 7.上司百態(180分)
    ・実在するビジネスパーソンのケーススタディ
 8.人間性についての基本的信念を確立する(120分)
    ・人を理解する基本
    ・D.マグレガーのX理論・Y理論
    ・さあ、人間性に関する基本的信念を確立しよう
 9.なぜ患者様と呼ぶようになったのか?どのような呼び方が良いのだろうか?(150分)
 10.生き方を学ぶ①「雨ニモマケズ」(宮沢賢治)より(150分~200分)
 11.企業内教育の活動指針(企画中)
    ・教育活動の目標
    ・教育担当者の役割・機能
    ・教育担当者に求められる基本要件
    ・人材育成プラットフォームの構築
    ・「My Favorite EDUCO BOX」から
                                                   (2019.6.14記)

エッセイ192:要注意、”分かり易さ”の罠

 エッセイ189回では、“仕事そのもので差がつかないのであれば、社員一人ひとりで差をつけるしか道はない”、“会社の生き残る道は、社員教育を上位優先課題として位置づけること”と申しあげました。会社の理念実現に精一杯努力している社員の立場を慮れば、“人財育成は、当たり前の弊社の使命”という言い方が真意なのです。私が現在お手伝いしている中田薬局は、そのことが素直に実感できる会社だと思います。
 そんなことを反芻しながら、信頼のコミュニケーション実現の難しさが、改めて浮き彫りになってきます。最近では、“どのような文言でコミュニケーションを図ったらいいのか?”というような、言葉そのものの選び方・使い方、文章の量などにも問題意識が働きます。これまでのエッセイとE森で、何度となく問題提起し、提案もしてきました。しかし、スピード化・効率化が優先される今の時代には、表面上の心地良い言葉や分かり易い表現で済ますことが多いような気がします。また、それが無理解や誤解のもとになって、急いだ挙句の果てが、結局スタート地点に戻ってしまうことも見聞きします。“急がば回れ”の典型ですね。
 今回は、分かり易さの罠に焦点を当ててみました。少々大げさですが、その心は、分かり易さの否定ではなく、陥りがちな罠・落とし穴を理解した上で分かり易さを追究したいのです

要注意、“分かり易さ”の罠

 先ず、中田薬局の経営理念から紹介したいと思います。その三番目に、「社員一人ひとりの志や能力を尊重し、みんなの英知を結集して医療施設としての総合力を高めていきます」とあります。さらに、“社員一人ひとりの個性・独創性・専門性を尊重し、その能力が最大限に発揮されるような職場風土と仕組み作りに全力で向き合います。そして、一人ひとりの思いや力を結集して、中田薬局の総合力を高め続けます”という内容が付記されています。
 地域社会への公約宣言としての基本理念は、「私達中田薬局の社員は、患者様と地域の生活者の健康向上のために、多くの医療関連従事者・協力者との連携・協働を通して、“ありがとう”と笑顔で感謝され、納得した満足を実現できる心のこもった医療サービスの提供を使命といたします」という内容です。経営理念と同じように、“「心のこもった医療サービス」については、具体的な事例・志・思いを、社員の日常業務の中から、仕事研究的に追究して事例化していく”という文言が、社員への行動規範として付記されています。有為な医療人を育てること、地域の生活者のお役に立てる人財を育て続けるという意思の表れなのです。
 基本理念・経営理念も含めた現在の中田薬局の企業理念は、約9年前(2010年)に再定義しました。仕上げの段階までに半年を要したと思います。一番心を砕いたのが、社員の理解と共感・共鳴を得るための文言や共有化の方法でした。特に、行動レベルの理解につながる文言をどれにするのか、四苦八苦しながら行き着いた結論は、①使う言葉を吟味する(=意味を調べて、的確な文言で表現する)、②本意が伝わることを第一義として、文言の簡略化をしない、③社員に対して、企業理念の内容とその理由を説明する、という3点でした。
 30数年間人事・教育の仕事に携わって、必要な言葉を省いて簡略化した表現にすると、なかなか本意が伝わらないことを何度も経験しました。分かり易さを意識するあまり、字数を減らして表面的な言葉で済ましたことが、幾度となくありました。形式的なものであればそれで良いのかもしれませんが、それでは本意が伝わらないだけでなく、長い目で見れば日々の仕事の出来栄えにも影響します。そのことがきっかけとなって、“分かり易さとは何か?”を自問自答した時期がありました。簡潔な表現を否定はしません。分かり易さの要素の一つではありますが、要ではありません。私の結論は、“本質が明確で、可能な限り理解し易く、的確な行動へと導いてくれる文言を駆使すること”が、分かり易さの根幹だということです。

 つぶやきエッセイを始めたのが2005年でした。回数を積み重ねて、牛歩ではありますが、私自身が納得する文言で表現できるようになってきたと思います。最近では、私の考える分かり易さにより近づいていると確信できるようになりました。
 もう一つの変化は、文字数がかなり増えていることです。丁寧な説明を心がけているからでしょう。また、しつこいほど点検を繰り返していますから、仕上がるまでに要する時間が何倍にも増えました。その理由を掘り起こしてみたいと思います。
 取り上げるテーマには、取りあげる目的、取りあげた理由があります。それらの多くは、長い年月の仕事体験を経て、徐々に膨れ上がってきたものです。その目的や理由をキチンと表現しなければ、なかなか本意は伝わりません。本意や真意を理解して頂くためには、目的・理由・経緯、そして認識している問題の実態を、より詳しく言及することが必須要件なのです。理由の理由ということだってあります。そこは丁寧に表現するべきだと考えるようになりましたから、自ずと文字数は増えます。当然、使う言葉も吟味します。共通認識を促すための補足説明だってあるのです。私の考える分かり易さという点では、起承転結の工夫、全体のストーリー性など、構成上の工夫にも心がけておりますし、何度も読み直しては、簡潔さに配慮することも忘れません。
 私の仕事作法を長々と申しあげた根底に、今回のテーマ『要注意、“分かり易さ”の罠』という問題意識があるからです。この問題意識は、年齢に比例して増幅しております。政治家やマスコミを賑わす方々の言動であったり、テレビやSNSを賑わしている事件や出来事であったり、表面だけの分かり易さに対して問題意識が膨らむ素材に事欠きません。たかだか数十文字で、本質を表現することなど私の力では不可能ですから、現状の分かり易さに対する問題点(デメリット)を意識して、理解につながる文言を掘り起こしていく必要性を常に感じております。紋切り型の分かり易さ、興味を引く心地良さに、騙されてはいけません。罠、落とし穴があることを覚悟しておきたいものです
 日頃感じている問題意識を、もう少し列挙してみましょう。
 結果や批評を並べるだけで、その理由・根拠・経緯が何であるのか、主語は誰なのかなど、本質を理解するための肝心なピースが省かれていることです。一見分かり易いと思われがちですが、それが落とし穴なのです。身の回りに、いくつも転がっていると感じています。誰とは申しませんが、品のなさを露呈している場面に出会うこともあります。
 都合のいい一面だけをことさら強調して、分かり易く見せかけていると感じることも多いような気がします。聞きかじりの出来事への安易な賛否や評論には、うんざりさせられます。
 聞きなれた言葉で分かり易いけれども、中身が希薄という表現もありますね。具体性に欠ける当たり障りのない表現は、不勉強であること、自らが考えていないことの表れです。少しでも気になる場合は、本意を引き出すための質問を繰り返すことにしております。多くの場合、綻びが出てきますね。
 ネット検索で情報を直ぐに引き出すことが可能になりました。その真偽を調べて検証することをしないステレオタイプもかなりあります。先ず、その情報が正しいのかどうか判断しなければいけません。そのような行為がニセ情報の垂れ流しになるかもしれない、そんな想像力・感受性も退化してしまうでしょう。
 ネット販売が盛んです。心地良い言葉に誘われて購入し、期待はずれにガッカリしたことはありませんか。“今だけ何と○○引き。さらに、……”、半額セールの連発、…。“だったら、最初から半額を正価として売り出して頂きたい… ”と言いたくなります。理解し難い専門用語、略語、外国語の連発、それも早口でまくしたてられては、聞き流すしかありません。全てがそうだとは申しませんが、売上至上主義、利益第一主義の権化に見えてきます。
 以上、私が感じている問題意識のいくつかを取りあげました。
 
 気づいて頂きたいことは、前回の便利さにも、今回の分かり易さにも、罠が潜んでいるということです。落とし穴が存在している可能性があるということです。もう一つは、どのような表現にしようとも、受け取る側の理解と評価は十人十色であるということが挙げられます。例えば、エッセイの問題提起や提案が何であれ、“それはあなたの考え方であって、自己満足に過ぎない”、“文言が多過ぎて読む気がしない”、と評価する人もいらっしゃるということです。
 そのようないくつもの着眼点を前提として、分かり易さ、心地良さのメリット・デメリット、功罪を念頭に置いて最終判断して対処しましょう、ということです。“分かり易く見せることで終わっていないか?”、“表面上の良いとこ取りで終わっていないか?”、自戒しながら呟き続けたいと思います。本質を理解するまでには、自力で考える時間が必要です。熟成という言葉があります。熟すまでには、それ相応の時間が必要なのです。 “キチンと向き合って、あれこれ考えて思いを巡らし、意思決定すること”が生き方の基本でありたいと思います
                            (2019.5.30記)

エッセイ191:ブツブツ独り言…便利さのメリット、デメリット

 新しい年号『令和』になりました。だからと言う訳ではありませんが、心のどこかに“いつもの風情とは一味違ったエッセイにしようか”という気配が漂い始めております。
 何年も前から密かに抱き続けている疑問に対して、一言二言、場合によっては三言も四言も、ブツブツ独り言を書き連ねてみたくなったのです。この20年間、いやそれ以前から、誰もが当たり前のように追い求めている「便利さ」「分かり易さ」「直ぐに役立つこと」に対する、チョットばかりの“それでホントに良いのだろうか?”、という懸念から発せられる独白がテーマになりそうです。全て私の見解になりますから、興味が持てなかったり、偏った見方と感じられたりで、読む気が起きないようでしたら素通りしてください。老婆心からの勝手な言い分で恐縮です。その場合は、“ゴメンナサイ”と言うしかありませんが…。

ブツブツ独り言 … 便利さのメリット、デメリット

 私の人生を80年とすれば、一生を24時間にした人生時計は22時に差し掛かろうとしております。私の中では先が見えていますから、世の中の変化に対しては泰然自若とまではいかないまでも、無頓着により近い状態だと思います。だからと言って知らん振りするでもなく、これからの世の中のことを少しは気にしながら、あと1時間半は問題意識を働かせていたい心境でおります。

 便利さの追求は、人間の基本的欲求の一つなのでしょうか?あるいは、グローバル経済競争に勝つためには、生き残りのために避けては通れない道なのでしょうか?
 貪欲なほどのその欲求は、数多くの便利・便宜・便益・至便・利便をもたらしています。戦後の日本における生活の質的向上は、ひとえに豊かさや便利さ猛追のキャッチアップの産物だったと思えてきます。その便利さ追求を公言した一例が、米国生まれのコンビニエンスストア(以下、CVS)でした。昭和49年(1974年)5月中旬、当時は陸の孤島と呼ばれていた東京都江東区豊洲に、日本初のCVSがオープンしました。セブンイレブン1号店です。営業時間は朝7時から夜11時、“近くて便利”のキャッチフレーズは、今でも頭のどこかに残っています。それから何年かして情報化時代が幕開けし、企業間競争は新たなステージへと向かったのです。競争の実態は、先取りを競うスピード競争であり、今でも熾烈な顧客への利便性競争・価格競争が続いると思います。最近では、その範囲がヒトとモノへと拡がり、さらにはヒトとモノだけではなく、システム・場所・データなど、あらゆるコトがインターネットを通して融合するIoEという概念へと進展しました。ICTのさらなる進展が、その担い手であり核として君臨しており、AIの登場は利便性追求競争だけではなく、仕事のあり方を抜本的に変えようとしています。
 一方で、旧人類の老婆心からのような気もしますが、便利さが良いこと尽くめとは思えないのです。便利さから少し距離を置いて俯瞰すれば、場合によっては人間の能力を麻痺させる魔物になりかねないような気がします。便利さの恩恵を享受ながらも、便利さから失われてしまいそうな大切なものの存在が、どうしても気になってしまうのです。見方を変えると、不便さによる恩恵だってあるのではないかと … 。私自身が一番輝いていた時代と今とでは、仕事のあり方、手段・ツール、問題・課題の背景、そして生き方や仕事観・管理観までもが大きく異なります。ですから、良し悪しの問題としてではなく、現象面の単純な比較をするのでもなく、精一杯努力して今を生きる一人として、便利さについて考えて掘り下げて辿り着いた今の私の考えを、ブツブツと呟いてみたいと感じているのです。

 20歳前半の方々と交流する時に感じることがあります。ICT操作能力、ICT活用能力は全く敵いません。スマホ一つで、ジャンルを問わず知りたい情報を、簡単にリアルタイムにゲットしてしまうのです。情報検索はもちろん、コミュニケーションも買物も、いくつものアプリを駆使して、その場で遠隔マネジメントしているのです。今の中高生にとって、スマホもタブレットも文具であり、辞書・辞典も含めた知識の在処であり、使いこなしながらルールやリスクまでも学ぶのだそうです。それが当たり前の行動習慣・思考習慣になっていますから、全く歯が立たないのは当然なのだと思います。あくまでも私の場合ですが…。
 そんな実態を認めながら、“だからなのだろうか ……”と、ついつい心配してしまうことがあるのです。それも、“私が同世代の時はどうであったろうか ……”ということを可能な限り思い起こしながらの心配事であり、若い方々との研修会や勉強会、薬学生の採用面接など、私の本業を通して感じている心配事なのです。頭のどこかで“時代遅れの化石的見解になりはしまいか… ”と危惧しながらも、便利さの裏で失っているものの存在が、頭の何割かを占めています。
 心配事の一つが、便利さに寄りかかって、知らず知らずの内に自身の頭と五感で考えなくなることです
。知りたいことのほとんどは、インターネットを通して、その場で直ぐに入手できます。20年前には考えられなかったことです。もう一つの心配事は、その結果として思考停止状態になっていること、思考停止のもたらす弊害などに問題意識が働いていないことです。気づきの機会も奪っているような気がします。常に問いかけていることですが、共通専門能力の中核でもある問題解決の思考プロセスが錆ついてしまうことが気がかりなのです
 物品購入にも言えることです。インターネット販売は、経費を省いてパフォーマンス・バイ・コスト(品質対価格比)を高めることで成り立っています。しかし、私のような旧人類のアナログ人間には、購入画面に辿り着くまでが一苦労なのです。ネットを利用して不良品に出会ったことが何度かありましたから、店頭で直接購入するようになりました。ごくまれに利用しますが、品質に間違いないという確信を持てる商品、ネットでしか入手できない必要品のみにしています。店頭購入は、“五感を使って考える”、“比較して気づく”、“新たな発見がある”など、頭の錆止め効果にもなります。昭和世代には、ウインドウショッピングという楽しみ方だってありました。
 また、入手した知識や情報は、その人の理解力や問題意識の範囲で正しいと信じて借用することになります。そこにも落とし穴があるのです。ケースバイケースでしょうが、医薬品のプロには、一歩立ち止まって、その真偽や信憑性の検証を忘れないで欲しいと感じています。
 これらの懸念が今日明日の内に表面化することはないのかもしれません。杞憂で終われば良いのですが、問題発見能力・問題解決能力・行動力・判断力など、職務遂行能力が落ちてしまい、ひいては自己責任を放棄することにつながるのではないでしょうか。問題意識、想像力、感受性の低下も気になりますし、生き方を含めた倫理観の劣化はもっと気になって仕方ありません。そのボリュームは、年々少しずつアップしています。
 それでは、どのように対処したら良いのかを考えてみたいと思います。

 一番申し上げたいことは、何事にも共通することでしょうが、“便利さにもメリットとデメリットがある”ことを、先ずは認識して欲しいのです。さらに、メリットとデメリットは一人ひとり異なることも理解して頂きたいのです。年齢・家族構成・収入・趣味・人生キャリア・仕事環境、さらに生活環境・地域事情などの属人的要素によって、便利さのメリットとデメリットが逆転することだってあり得ましょう。視野を拡げてメリットとデメリットを総括し、その時々のそれぞれの実情に合わせてベストな選択をして最終決定することだと思います。そこに行き着くまでのプロセスこそが、自身の頭と五感を使って考える行為そのものではないでしょうか。
 もう一つ認識しておかなければならないことがあります。便利さや使い勝手の良さの裏には、それを支えてくれる人やコトがあることです。そもそも世の中の仕組みも出来事も、いくつもの要素で構成されています。それも複雑に絡まり合って成り立っているのです。正に、“人は一人では生きていけないこと”を胸に張り付けて、相手のことを思いやる度量を持ち続けて判断して欲しいと思います。ですから、表面上の便利さだけで誤魔化されてはいけませんし、誤魔化してもいけません。直ぐに役立つこと、直ぐに儲かることに踊らされてもいけません。何事も、一度はイエローカードを出して、想像力と知恵を絞りだして意思決定する術を身につけておきたいと思います。
 こうやって独り言を積み重ねていると、だからこそ教育の本質的意義があると強く感じてきます。もっと教育の出番があって然るべきなのです。いのうえ塾の新たな方向性が見えてきたと思います。

                                           (2019.5.18記)

エッセイ190:私の眼に映る中田薬局のここが素晴らしい

 昨年9月上旬、経団連会長から就職協定廃止の発言がありました。舌の根が乾かないうちに、今度は政府が日程の維持継続を言い出したのです。10月下旬のことでした。
30数年も採用の仕事に携わってきました。その間、就職協定なるものの理念と規範を意識して活動されている企業がどれだけあるのだろうか、常に割り切れない思いを抱き続けて現在に至っております。そもそも論で語れば、疾うの昔から形骸化していると思われる申し合わせだけの協定でしたから、今さら何ともコメントのしようもありません。就活生から相手にされないことが多い小企業の場合、常に門戸を開いて通年採用で対処するしかありません。就職協定に関することが毎年マス媒体で取りあげられても、正直なところ関心すら持てない素通りニュースの類に入ってしまいました。就職協定を守ってきた中小企業の悲哀を味わった私にとりまして、正直者が馬鹿を見る就職協定論議には感受性の一かけらも反応しそうにありません。
 割り切れない思いという点では、学生の皆さんへの企業紹介のあり方もその一つです。自社の良いとこだらけのオンパレードに対して、疑念を抱いてウンザリしている声を聞くことがあります。そのような状況下での中田薬局の採用活動は、就職活動の本質的なあり方を問いかけて自力で考えるQ&A方式、企業の活動実態を直に観察して将来の方向性を築き上げる実学方式で対応しております。常に問題意識を切らすことなく、薬学生の意識と行動のダブル変革を目的と位置づけて、本質追求精神で試行錯誤し続けているということです。本質追求という幹だけは、今後もぶれることなく維持し続けたいと思います。

 今回のエッセイは、昨年度の内定者懇談会での自己紹介の中身を披露したいと思います。
 中田薬局では、内定式という呼び方ではなく、内定者懇談会という表現にしております。開催目的と内容を鑑みれば、内定式という表現はそぐわないという判断からです。開催日も、入社予定者の学事日程と相談して、学業に影響しない日程にしております。

私の眼に映る中田薬局のここが素晴らしい

 入社予定者の内定者懇談会では、参加者全員の自己紹介にも工夫を凝らしています。内定者、幹部社員、一般社員に分けて、それぞれ次のような内容を指定しました。
 内定者の場合は、①氏名、②大学名・学部学科名・所属講座又は所属ゼミナール名、④卒業論文テーマ、⑤出身地・出身高校、⑥中田薬局を志望し最終決定した理由、⑦何か一言の7項目です。現社員にとっての興味は、何と言っても“弊社の志望動機であり、弊社に決めた理由”が一番になりそうです。
 一般社員は、今年度入社の2名が出席しました。①氏名、②配属先、③現在の修業(仕事)内容、④出身大学・学部学科名、⑤出身地、⑥中田薬局を志望し選んだ理由、⑦(入社半年経過して)今感じている学生と社会人の違いは何か、という内容です。“今感じている学生と社会人の違い”は、内定者にとって興味深い情報となりますが、私には2人の成長度を知る機会になりました。
 社長を含めた幹部社員は、①氏名、②年令、③担当している仕事内容、④私の考える“中田薬局のここが素晴らしい”の4項目でお願いしました。自社をどのように評価しているのか、実はお互いに意見交換をしたことがありませんでした。特に美点、長所については、皆無に近いと思います。いい機会と位置づけて、皆さんから紹介頂きました。内定者、社員にとって、自発的モチベーションが活性化されたと思います。

 自己紹介に付随させて、リラックスタイムとして15分間の“釜石を知ろう”クイズをやってみました。三つのQは、以下の通りです。
  Q1「釜石は、“○と○と○のまち”と称されています。三つの○を順番に答えてください」    
  Q2「日本ラグビーのモットー、ラガーの合言葉があります。何でしょう?」
  Q3「①このモットーの元はどこにあるのか(誰が言ったのか)?そして、②本来どのような意味でしょうか?」

 ここから、本題に入りましょう。

 先ず、私の眼に映る中田薬局の素晴しい点について、内定者に話した内容をそのまま掲載したいと思います。二つに絞りましたが、これらは最近とみに感じていることです。

『私が大学を卒業してから11社で仕事をしました。その経験も参考にしながら、より客観的視点で中田薬局の素晴しいところを二つ紹介します。
 先ず、何かやりたいと考えたことをやれる環境が調っているということです。それは、本人がやりたい分野、得意な分野で活躍できるということであり、自分らしく生きていけるということを意味します。当然、提案することが前提ですし、やりたいこととその理由(WHAT&WHY)がはっきりしていなければいけませんが…、この環境は太鼓判を押しましょう。
 中田薬局の会社案内の表紙には、「小さな薬局の挑戦です」とあります。一年先輩の二人とスクラムを組んで、新たな中田薬局を築いて頂きたいし、喫緊の課題であるこれからの薬剤師のあり方を具現化して欲しいと切望します。若人の特権である行動力で、積極的にチャレンジしてください。
 もう一つは、企業や職種の垣根を越えて、釜石の医療を支えるんだという企業姿勢です。東日本大震災での釜石方式、地域包括ケアのチーム釜石は、そんな企業姿勢の産物だと思います。私自身は、10数年も前から企業内教育の分野で同じように考えていました。薬剤師とその卵である薬学生の育成は、企業・大学・各種団体(薬剤師会、業界)がそれぞれ個別にやる時代は終わったということです。目的が同じでありながら、違う視点でばらばらにやっていては効果が上がらないという危機感からです。可能な限りいわゆる垣根を超えた連携を試みてきました。この分野ではまだまだなのが実態です。しかし、中田薬局だからこそできるオンリーワン(他社には真似のできない差別優位性)の育成方法(特に、共通専門能力)で皆さんを支援して参ります』


 今年度入社の2名も来年度入社予定内定者も、弊社の活動に共感して、弊社で保険薬剤師の道を選択してくれました。素晴らしい会社という評価をして頂いたことになります。もう10数年も前になりましょうか。毎年毎年繰り返されるマンネリ化した採用活動に、どこか倫理的香りのする基本的な問いかけに出会いました。発案者は私自身で、私自身に対する問いかけでもありました。

Q1「あなたが勤務している会社を、『うちの会社は素晴らしい会社ですよ』って、心の底から胸を張って言えますか?」
Q2「あなたのお子さんに対して、『うちの会社は、すごく良い会社だよ。是非企業研究してみなさい。そして、入社を勧めるよ』って、言い切ることができますか?」

 本音で、憚ることなく『うちの会社は素晴らしい会社ですよ』、『うちの会社は、すごく良い会社だよ。是非企業研究してみなさい。そして、入社を勧めるよ』と言い切ることのできる社員が、果たして何人存在するのだろうか?
 そのような企業風土を耕し続けることが、企業内教育の根幹でなければいけません人材育成の究極的テーマは、社員一人ひとりが『うちの会社は素晴らしい会社ですよ』と公言してくれる会社の実現だと思うようになりました。その実現のためにも、正にノーサイドミーティングで、お互いが感じている「私の考える“中田薬局のここが素晴らしい”」を出し合うことを奨励したいと思います。
                                                     (2019.5.1記)

エッセイ189:中小企業の生き残り策は、何をおいても人で差をつけること

中小企業の生き残り策は、何をおいても人で差をつけること 
 
 9年前の4月から、最後の職場にすると決めた中田薬局での仕事がスタートしました。それまでは規模の異なる企業での仕事でした。最大社員数数千人から二百名ほどの企業とは、大きな幅があったと思います。中田薬局の場合、釜石市内に4店舗(当時は5店舗)と規模は一番小さな企業ですが、私の力が最大限発揮できるという予感を持ちました。その理由は、現社長(当時は専務取締役)の考え方にありました。目先のことにとらわれるのではなく、本質を見据えて長期的視点で薬局経営を志向している点に、それまでの企業との決定的な違いを感じたことが思い出されます。具体例の一つが、社員教育への投資を惜しまないということです。“教育環境を整えるのは社長の任務”ということを、何度か耳にしました。薬局の未来は、薬剤師一人ひとりが主人公となって創造するものです。自ら考えて、率先垂範行動で造りあげるものです。私が10何年も前から提言していることの一つが、『自社の社員を自前で育てようとしない企業に明日はない』ということですが、中田薬局でなら私の思いが実現できると判断したのでした。 
 あくまでも私的見解ではありますが、当時の調剤薬局業界では、薬局間における患者サービス&生活者サービスの優位差はほとんど感じられませんでした。それも低いレベルで… 。私自身が患者として幾つかの調剤薬局を利用して、そんな思いを強くしたのです。仕事そのもので差がつかないのであれば、経営資源の核である“社員一人ひとりで差をつけるしか道はない”ということを、つくづく身に沁みて感じました。会社の生き残る道は、社員教育を上位優先課題として位置づけるということです。そして、中田薬局であれば実現できるという直感的な確信もありました。

 生き残り策を前進させるためには、社員教育の旗振り役であり実質的推進役である教育担当者の育成が必須要件です。自社の社員の中から、ゼネラリストの人事教育担当を育成して、研修も含めた人材育成機会を自前でカスタマイズし、実施できるようにすることです。何故なら、教育担当の実力が社員教育の成否を決めるからであり、外部コンサルタントによるアウトソーシング主体では、社員のやる気を引き出し続けることは不可能に近いからです。自前でやる基礎教育・実践教育、視野拡大・最新情報収集・最新技術修得を目的とした対外的教育、自主自立奨励型の自己啓発教育のトリプルエンジンを連結したトライアングル仕様が、育成ニーズに即した人材育成システムだと思います。それも画一的に回すのではなく、社員一人ひとりの現有能力と自発的やる気を鑑みた個別対応が理想形なのです。そのような難易度の高い実務ですから、教育担当者の育成には、かなりの投資と時間(年月)を要することになります。何しろ、現場の業務に精通していなければ、仲間からも足元を見透かされてしまいます。さらに、経営理念や年度方針の実現が前提でもありますから、それなりのキャリアを積んでの職務遂行能力を保有していなければ、この仕事は務まらないのです。
 それではどこから、どのように手を付けたらいいのでしょうか。教育担当としての実務キャリアという側面で考えてみましょう。教育担当者の役割・機能は多岐にわたっています。(参考:EDUCOの森13回)その中で、私自身が一番時間とエネルギーを費やした研修会やセミナーの企画・運営について、私の歩んできた道の一部を紹介したいと思います。
 企画といっても、教育問題の兆候とその原因を把握して、育成ニーズを明らかにすることからスタートします。往々にして、実施することが目的の教育機会に出会うことがあります。そんな無為・無益・無駄・無責任な企画は、何があっても許してはいけません。育成ニーズとその理由によって、その後の対処法に大きな違いが出てくるからです。納得するまで追求する姿勢で向き合いますから、この段階から時間とエネルギーを使うことになります。また、外部教育団体の既成研修に派遣することは極力避けて、自力で誂えて自力で運営することが基本方針でしたから、研修用教材も一から勉強して自前で作り上げました。研修を実施するまでに2年計画で取り組んだプロジェクトにも参加しました。それも複数回経験したと思います。GOサインが出るまでの緊張感はハンパなかったですね。そんな地道で愚直な積み重ねを5年以上も続けていると、研修企画・運営の基本と効果的・効率的な進め方のコツが身につきました。気がつけば、それぞれのニーズに沿った企画を短時日でカスタマイズ出来るようになったと思います。これらの職務遂行能力は、いまだに衰えていません。だからでしょうか、問題意識の強弱にかかわらず、将来活用できそうだと判断した教材やカリキュラム作成は、楽しみながら苦も無く続けられているのです。ライフワークになりました。
 教育担当のプロへの道のりは、5年先10年先まで延々続くと覚悟して、最初は50点(100点満点)で構いませんから、とにかく研修を企画し運営しながら、ディレクター、インストラクター、コーチとしての腕前を上げることです。質など気にしないで、量をこなすことです。情熱(パッション)を前面に出して、どれだけチャレンジしたかで決まると思います。申し上げたいことは、目の前の課題から逃げないで(=キチンと向き合って)、土台からコツコツと経験を積み重ねていけば、研修も含めた人材育成機会を自前でカスタマイズ出来るようになるということです。どれだけの年月を要するかは、人それぞれ異なるでしょう。積み重ねる過程での仕事環境も含めて、幾つもの要因が影響してきます。5年の人もいれば、10年以上かかる人もいるでしょう。納得するまで実践し続けた結果ですから、本人の引いた合格ラインまで継続するしか道はありません。諦めて投げ出す人も出てくる世界なのですから …… 。
 次は、運営面について考えてみましょう。
 研修会などのOffJTでは、受講希望者が1名であっても実施しておりました。一方、受講者が18名を超える場合、研修内容によっては開催回数を増やして実施するようにしております。例えば受講希望者が33名の場合、18名と15名に分けて2開催するということです。研修内容にもよりますが、18名を越える受講者では、責任を持って研修の品質を維持することが不可能という理由からです。
 私の主宰する塾では、古い時代の学校形式ではなく、受講者をグループ分けして進めております。18名の場合、1グループ6名で島を作り3グループにします。1グループの最大人数は8名が原則で、受講者数に応じて都度編成しております。受講者全員がお互いの顔を見ながら、“我以外皆我師也”を実感出来るようにしたいからです。
 社員教育は量が一番だと考えています。回数です。特に若い世代では、手当たり次第で構わないから学びの場に極力参加させることです。そのために、教育担当は、OffJT、OJT、自己啓発を問わず、繰り返して学ぶ機会を作ることに知恵を絞って頂きたい。そして、学ぶことの意味を何度も問いかけて、学ぶ機会への積極的参画を促すようにすることが重要だと思います。
 受講者の理解度をより高めるためにやり続けている作法もあります。担当する研修の実施要領書の作成です。研修目的達成のために、必ず研修全体と各カリキュラムをストーリー化します。実施要領書は、その脚本であり、インストラクターの虎の巻になるのです。この作法は私の情熱の証しであり、実践不能に陥ったら手を引くと決めております。教育担当としてのパーソナルインフルエンスの原点は、何と言ってもパッションでしょう。情熱なくして、人財育成なしですね。

 エッセイ189回の内容は、長年の研修企画&運営体験から学んだ結果の一部になります。教育担当者育成を意図したエッセイは、今まで培ってきた考えやノウハウ提供を目的の一つとしてスタートしましたから、関連しそうなエッセイは何度となく呟いていると思います。興味を持たれた方は、改めてひも解いて頂きたいと存じます。
                                                  (2019.4.14記)

エッセイ188:あれがあったから今がある~私の人生のターニングポイント

 中田薬局の平成31年度新卒新入社員導入研修が、明後日にスタートします。4月1日(月)から新卒薬剤師が仲間入りするのです。昨年度入社の薬剤師2名と同じように、弊社を自分の耳目で確かめて、日々の活動姿勢と活動実態に共鳴して入社してくれました。中田薬局での保険薬剤師の道を選択して頂いたのです。責任をもって、一人前のプロフェッションへと導く所存でおります。“共に”の姿勢で、成長し合いたいのです。導入研修については、今後のエッセイで取りあげたいと考えております。
 第180回のエッセイは、確信をもって言い切れる私の人生のターニングポイントを呟いてみましょう。“今だからこそ言い切れる確信”と表現した方が、より的を得ている気もします。

あれがあったから今がある~私の人生のターニングポイント 
 
 ターニングポイント。……… 人生における分岐点と解釈すれば、何度もあることではないように思います。過去のエッセイでは、何度かターニングポイントという表現を使いました。今回は、私が産声を上げてからの72年間を振り返り、私の人生の転換点のきっかけとなった出来事を、数の多少にとらわれないで掬い上げてみたいと思います。
 先ずは、18歳目前の高校3年次夏休み前のことから始めましょう。大学進学を決意し、それも住み慣れた実家を離れて一人暮らしを選択したことが、最初のターニングポイントになります。首都圏の3大学3学部を受験しました。唯一合格した東京薬科大学男子部薬学科に入学し、高校の先輩に誘われるまま東京薬科大学合唱団に入部しました。気がつけば部活動に熱中し、その4年間の出来事や体験が人事教育担当のDNAになっていると気づいたのは、卒後20年近く経ってからになります。当時は、苦悩、悲哀、行き詰まりによる失速など初心の溜まり場でした。その要因の最たるものが、私自身の内面の未熟さや無能さでした。そのことを、年を重ねて素直に認められるようになったことで、どうあれば良いのかが見えてきたのです。働きかけるコミュニケーションなどの行動力、積極性、積み重ねの重要性、等々…。
 二つ目は、30歳目前の5月でした。薬剤師の道を切り上げて、日用品・香粧品卸売業I社への転職を決めてUターンしたのです。様々な対人関係の実態(特に難しさ)を見聞きし、経験させられました。今で言うパワハラ、アルハラもあって、相手の立場に立つことの必然性を身に染みて感じた10年間でした。“やられて嫌なことは絶対NG”ということは、この時期に芽生えたと思います。
 その後、同業他社との合併があって、新会社に新設された教育部門の専任責任者に任命されたのです。勤務地は仙台で、39歳での単身赴任となりました。これが三つ目のターニングポイントになります。13年間従事した人事教育部門での活動実績、その間に培った理念や考え方が、採用担当者つぶやきエッセイとEDUCOの森の素材になっています。
 もう一つのターニングポイントは54歳の時になります。24年間勤務したK社を早期定年退職して、第三の人生を選択したことです。転職理由はいくつかありましたが、以来岩手、千葉、福島の5社で主に社員教育・人材育成・採用の仕事に携わりました。ドラッグストア2社、調剤薬局チェーン3社が内訳になります。途中、66歳で手術入院(9日間)をし、約2か月間のリハビリも経験しました。その2か月半は、患者の眼で医療の実態を知り考える機会となり、教育担当としての引き出しが増えたと実感しております。
 上記の四つの出来事を人生の分岐点と判断した理由は、その時々の事情や状況によって異なります。全て私自身の判断で最終決定したのですが、私の思いや志だけで決められたわけでもありません。転職するたびに、どの企業においても眼の前の新たな環境への対応に精一杯の状態でした。社員一人ひとりの顔を知ることから始まります。組織のあり方、意思決定方法、仕事の進め方、権限の委譲度合い、社内の人間関係など、各社それぞれ大きく異なります。特に54歳以降から転職した企業は、経営者自身の考えが色濃く反映されていました。さらに、その実態は5社5様ですから馴染む苦労がありました。入社前に経営者の考えを把握できれば良いのですが、不可能に近いのが実態です。入社直後に私の見当違いに気づき、悔しさと情けなさを感じた転職が複数あったことも事実です。現在は5社目の中田薬局(岩手県釜石市)でお世話になり9年目に入っております。

 さて、古希を過ぎて精神的に余裕が持てるようになり、より客観的な姿勢で私の人生の因果関係の検証ができるようになりました。“あれがあったから今がある”、“あれのおかげで今がある”と思えることが、いくつか出てきたのです。“今を結果とすれば、あの時のあれが原因だった”とつくづく感じることです。本来であれば、四つのターニングポイントの中身を詳しく取り上げたいのですが、かなりの紙面を割くことになります。その実情の一端はエッセイ146回と148回に譲って、ここでは現時点で特に思いの強いあの時の様子を紡ぎ出してみたいと思います。第三の人生と位置づけている54歳以降の転職に関してです。
 仙台での10数年間は、部門責任者として部下を指導し、ある時から取締役として会社全体をコントルールする立場にありました。転職後は、何事も全て一人でやらなければければならなくなったのです。掃除、準備、資料作成を始めとして、私自身が一から十まで行動しなければ一歩たりとも前へは進みません。手始めにパソコンを購入しました。添付手引書と睨めっこして、最初の設定から自力でやり始めたのです。覚悟はしておりましたが、何から何まで覚束ないフラフラ状態でのスタートでしたね。ICT操作能力はゼロに近かったことから、Wordの文書作成技術の修得のために、朝から晩まで毎日毎日教材の作成に没頭したことは忘れられません。何とかWordの基本をマスターして、第一ハードルを突破するまでに3か月は要したと思います。
 54歳からの転職経験を通して、分かってきたことがあります。それらが今回のエッセイで強調したいことであり、核心部分になりそうな気がします。そのいくつかを紹介しましょう。

 企業内教育の仕事を担当するようになって、私自身の心構えの中心に据えていることがあります。それは、『人は一人では生きていけません。これまでにどれだけの方々のお世話になったことか。多くの人のおかげで今があります。それは相見互いなのです。このことを忘れてはいけません』という内容です。その人間観を受けて40歳代前半から言い続けている、“だから、相手の立場に立って考えること”の必然性や意味を、54歳からの転職で強く感じるようになりました。教育担当に従事してから14年を経て、身に染みて実感できたのです。以来、相手の立場に立つことの必然性や意味について、ただ文言を読みあげるのではなく、心を籠めて問いかけられるようになりました。相手:自分=51>49は、その過程で辿り着いた私なりの見解です。それからは、共育姿勢と傾聴を土台にしたコミュニケーションの頻度が、明らかに増したと思います。私の志向するグルグル回りの応答の対話による進め方が、かなりの幅を利かせるようになりました。
 20年近く関わっておりますドラッグストアそして調剤薬局は、30年以上も右肩上がりの成長を続けて現在に至っております。その多くはオーナー経営者の強いリーダーシップによって急成長を遂げている分、成長度に見合った組織運営が追いついていないという問題が散見できます。一方通行のトップダウン傾向にありますから、社内の風通しが好ましい状態には成り難いのです。一所懸命考えて提案しても、なかなか受け入れてもらえません。結果的には、従属的依存意識が支配する風土ができあがります。恐ろしいのは、社会の健全な常識とのズレが蓄積することです。もっと怖いのは、そのような実態に気づかないまま、独りよがりの考え方が身についてしまうことです。企業理念や方針が立派であっても、ガバナンスの実態が相反していては、退職するしか道が無くなってしまいます。そんな理由からの再転職を何度か繰り返しましたが、一方では諸事情で転職できずに我慢をしながら会社を支えている方々もいらっしゃいました。そんな現実から目をそらすことは戒めなければいけません。得難い貴重な経験をしたと強く思います。
 私が転職活動をする場合、採用面接段階で経営者に必ずお伺いすることがあります。一つは、経営者自身の理念とビジョンです。会社設立の経緯、現状の問題点と課題についても質問します。もう一つは、入社後の私自身に期待する具体的な使命と待遇です。曖昧な対応をされることがほとんどでしたし、はぐらかされたと感じることだってありました。しかし、意を決しての転職ですから、お伺いする理由を添えて質問を繰り返しております。それまでの人事の仕事を通して、入社後のミスマッチを何度も見聞きしていることも影響しています。現実、入社したその日にミスマッチと感じたことがありました。数か月後に面接での約束を反故にされたこともありました。年齢からして遅すぎた気もしますが、ある時から後ろ向きの思いを裏返して陽転思考で総括するようにしたのです。相手のせいにするのではなく、自律要因に目を向けて、私自身の観察力・洞察力の拙さが原因であることを認識したうえで、正面から正攻法(採用面接での経営者への質問)で対処することにしたのです。
 いくつかの企業で仕事をしながら、こんなことも感じました。ほとんどが無意識で悪意はないのでしょうが、企業の壁に寄りかかっている方が多いということです。さらに気になるのが、先ほども触れました“所属企業の常識=世間の常識”という構図の存在です。倫理的規範に鈍感な感じもします。大きな企業に勤務されたベテランで、かなりの業績を上げられた方に見受けられます。そんな姿を見苦しいと感じたことから、それまでの常識は疑って考え直すことにしております。これも転職したからこそ気づいたことです。

 四つのターニングポイントで紙面を割いたうえ、話が彼方此方へと飛び火をしてしまったようです。エッセイ188回の目的は、ターニングポイントから得られたものを描き出すことでした。私にとっての貴重な賜り物を、きちんと整理をしてまとめたいと思います。
 私の成長が実感できていることの一つは、状況に応じた対応を淡々と実践していることです。思い立ったらせっかちなタイプですが、その時々の実態を把握しながら待つことができる様になったのです。私自身、非常にびっくりしています。以前から意識して続けている早期着手との相乗効果で、徒労に終わる回数が少なくなりました。余計なストレスを感じることなく、(今どきの言い方になりますが)楽しんで仕事をしております。
 こんなことも理解し納得できるようになりました。“短所・欠点は長所の裏返しであり、長所は短所・欠点の裏返しになる”ということです。引っ込み思案で消極的という欠点は、誰よりも相手の話に耳を貸している長所と思うようになりました。傾聴力を磨き高めてくれたと実感しております。また、人知れず努力することを厭わない長所に誘導してくれたのです。最後までやり通す持続力を養ってくれたとも想像しております。さらに、これらの体験は、私の考動指針を見直す格好のチャンスとなったと思っています。
 54歳からの第三の人生も18年になりました。着眼点や引き出しが格段に増えたと実感しております。より柔軟な見方や考え方で、問題や課題と向き合えるようになりました。本質的側面が以前よりも見えるようになり、ぶれることなく余裕をもった行動がとれるようになったと思います。その結果として、ようやく“真の自立とは何か”ということが理解できたような気がします。これらの認識は、大学卒業から30歳代までは考えられなかったことです。それ以上に、今も仕事を続けていられるのは、それまでの数々のプロセスがあったからだと感謝の念に堪えません。改めて意を強くしていることは、謙虚に学び続けること、コツコツ努力し続けること、小さな成功例を積み重ねることだと思います。私のような引っ込み思案で消極的、不器用で対人関係能力が稚拙な方の生き方の参考になりましたら幸いです。
                                                   (2019.3.25記)

エッセイ187:「不易流行」と「温故知新」

 一年半ほど前になります。平成30年度の新入社員教育をゼロベースから見直すことを決意しました。ゼロベースという意味では、採用活動のあり方も、数年前に土台から再構築しております。だからといって、それで全てOKとは考えてはおりません。数年おきに見直すことは避けて通れないという認識でおります。
見直し作業のいずれもが、不易流行と温故知新の産物だったと思います。かなり強めの問題意識で人材育成の不易流行を温故知新して追究した結果、私たちが志向する本質的な考え方を具現化する方法に辿り着いたと確信しております。詳細につきましては、エッセイ160回・181回をご覧ください。
 今年度は、かなりの手応えを感じた昨年度に甘んずることなく、さらに進化した人材育成策を追究したいと少々意気込んでいるのです。新たに迎える仲間(4月入社の新卒新入社員)の顔を思い浮かべながら、新入社員研修の準備を、余裕をもって、楽しみながら進めております。一年以上も前に頭の中を駆け巡った四文字熟語「不易流行」&「温故知新」は、私にとってことさら親近感があり、ハートに響く考動指針でもあります。今回のエッセイでは、「不易流行」と「温故知新」の意味を考えてみたいと思います。

「不易流行」と「温故知新」

 私が組織運営のあり方を探る時に意識するのが「不易流行」と「温故知新」です。特に、一から見直す時には、結果として、そこから出発していることが多いように感じています。前文で申し上げましたが、なかたシップ(中田薬局のインターンシップ)も新入社員教育も、「不易流行」と「温故知新」から生まれたものなのです。

 先ず、不易流行から考えてみましょう。
 “松島や、ああ松島や、松島や”は、どなたもご存知の名句ですね。代表的俳人である松尾芭蕉が、日本三景の一つ松島(宮城県)を訪れた時に詠んだ俳句になります。芭蕉は、俳諧の本質を不易と流行の相反する二面からとらえ、根本においては一つに帰するべきものとしました。不易は千載不易です。新古を超えて(いつまでも)変わることのない永遠性のことで、俳諧の本質と位置づけています。流行は一時流行です。新しさを求めて変化を重ねていく流行性のことで、これこそが不易の本質であり、不易と流行は根本においては結合するべきものである、と説いています。
 20数年前になりますが、企業経営や組織運営、人材育成や仕事の進め方にも、「不易」の側面と「流行」の側面があり、その二つは共存共栄の関係であり、両立させて誂えなければならない間柄と考えるようになりました。一言で表現すれば、「千載不易」は『基本の徹底』であり、「一時流行」は『経営環境の変化への即応』と捉えております。この二つの側面を、日々の仕事の中で当たり前に両立できる柔軟性のある組織だけが、不倒不滅・永続的繁栄という勲章を身につけることができるという考えに至ったのです。
 次は、温故知新について考えてみます。
 儒教の四書をご存知でしょうか。『大学』、『中庸』、『論語』、『孟子』です。四書の一つ『論語』は、儒教の開祖である孔子と高弟との言行録だそうです。孔子の死後、弟子たちが記録した書物なのです。その2番目の篇『為政第二』において、師の資格として“故きを温(たず)ねて新しきを知れば、以って師となるべし”と述べています。それは、歴史、先人の思想、学問を研究して、新しい見解、道理、知識を発見するようにしなさい、ということです。また、“温ねて”は“温(あたた)めて”ともいって、その場合は、以前学んだことを復習して新しい知識を得る、と解釈されているようです。
 私はこのように捉えております。温故知新は、振り返って顧みることの本質ということです。
ややもすれば消極的と受け取られがちの振り返りは、原点を見つめ直す機会になるのです。何とかしたいという強い問題意識を持って故きを温ねて考察すれば、新鮮な考動指針が現れてくると思います。
                                                (2019.3.10記)
 【参考】エッセイ160回:WELCOME なかたシップへ(2018.3.18記)
      エッセイ181回:人財育成は10年先(長期的視点)を見据えて誂える志事(2019.1.17記)

エッセイ186:会議の担当者・司会者の基本心得あれこれ!

会議の担当者・司会者の基本心得あれこれ! 

 会議の実態や活性化に関して3回にわたって取りあげました。176回のエッセイでは、会議の機能をシンプルに見直した上で、それまでの実体験をもとに作成したチェックリストを紹介しております。活性化の入り口となる現状実態と問題点を把握することが主目的でした。それらを踏まえて、会議活性化推進のキーパーソンの一人である会議担当者や司会者が、どのような点を意識して運営し進行したらいいのかを考えてみたいと思います。
 本題に入る前に、復習も兼ねまして「会議の機能と参加者数・所要時間の関係性」をまとめておきましょう。
 連絡・報告や情報提供がメインであれば、人数制限の必要性はありませんから、参加者数が多くても構いません。ダラダラと時間をかけることなく、効率性を意識しタイムパフォーマンスを高める工夫をすれば引き締まった会議が実現できます。ただし、内容の本質が理解されることが目的であることを忘れてはいけません。
 経営幹部の所信表明や説示が中心となる定例会議、入社式などのセレモニー的会議も、先ほどのケースと同様ではないでしょうか。儀礼的要素が高いように思われがちですが、重要な方針や見解を直接聴く数少ない機会になります。経営者や経営幹部の説示・訓示の場合には、全社員参加ということもあるでしょう。可能な限り多くの関係者が参加できるような運営をすることです。進め方に関しては、必要な時間をキチンと予測して企画をすることが肝要となります。
 情報収集がメインの場合は、収集情報の重要度・緊急度によって、参加者数も時間も臨機応変に対応することがポイントでしょう。
 会議に求められる一番の機能は、“意思決定”の場であり、“相互理解・共有化”の場ということにつきます。意思決定に必要な“情報交換”、“質疑応答”、“相談・調整”という機能が、絡まり合ってきますし、そもそも“英知を結集して知恵を出し合う”場が会議なのです。議題によって出席者を適宜適切に選出しなければなりませんし、所要時間が大きく変わることもあります。
 いずれにしても、会議の機能と議題の性格(緊急度、重要度)によって、会議運営担当部署は会議の準備段階から心配りと的確な対応が要求されます。それも会議の目的に即した準備でなければ失格となるのです。そのような問題意識で対処することが、会議担当者・司会者の心得の大前提ではないでしょうか。

 いざ会議がスタートすれば、会議のリーダー的役割を担うことになります。それは、進行司会者の腕の見せ所であることを意味します。セレモニー的会議や伝達がメインの会議であれば、予定に沿った進行が中心となります。何よりも円滑な時間管理を優先すれば事足りる場合が多いでしょう。
 それ以外の機能を有する会議の場合は、限られた時間の中で、いくつもの役割を果たさなければいけません。ファシリテーター、コーディネーター、カウンセラー、ディレクターなど、状況に応じて演じ分けることが求められるのです。どうやって乗り越えていけばいいのか、会議の運営担当者・進行司会者の心得を“会議司会者の基本心得イロハ”と名付けて、10項目ほど考えてみました。当然の内容と思われるかもしれませんが、その当たり前が済し崩しにされてしまうことも現実には多いのです。実は、このような身近な小さな工夫の実践こそが、会議の形骸化を阻止する要諦なのだと感じております。
 余談になりますが、これらの心得の多くは、研修会におけるグループ討議の進行役の心得にも当てはまりそうな気がしております。

  会議司会者の基本心得イロハ

1.議題は事前告知を原則とし、より具体的な表現で明示する。
2.参加者は、会議の議題に関係のある人に限定する。
3.ホワイトボードのような共有化可能な書き込みツールを用意する。
4.参加者全員の顔が見えるような席の配置をする。
  ・コの字型、丸型など、参加人数に応じて工夫する。
  ・研修会の場合は、グループ分けをして島型で運営する。1グループの人数は6名前後がベスト。
5.席次は固定しない。役職に関係なくバラバラに座るようにする。
6.スタート時には、会議の目的と目標を明示し共有化する。
7.発言時間や休憩時間などの時間管理は、状況に応じてコントロールする。
8.議題によっては、グループ討議、グループワークを組み入れる。
  その場合、各グループの結論や経過・理由を、参加者全員が共有する時間を設ける。
9.文書化した議事録を作成して、参加者全員が共有する。
10.会議の成否は、運営担当者・進行司会者の責任という自覚を持つ。

                                          (2019.2.27記)

【参考①】会議の実態や活性化に関するエッセイ
 ・エッセイ166回:会議やグループ討議から得られる宝物(2018.6.10記)
 ・エッセイ171回:会議の六悪を見つめ直してみました(2018.8.1記)
 ・エッセイ176回:会議の機能と会議活性化のチェックリスト(2018.9.5記)

【参考②】私の考える“教育担当者の役割・機能”:エッセイ130回(2016.10.15記)より
    
 各組織が主人公となって、組織ぐるみで人材育成に取り組み、
      活き活きとした組織風土作りを企画・運営・推進する演出家(ディレクター)であり、
 社員一人ひとりが、自らを主人公と位置づけ、
      能動的に自問自答しながら潜在能力を引き出す促進役(ファシリテーター)であり、
 壁にぶつかった時の助言者(メンター)、聴き手(カウンセラー)、道案内人(ガイド)であり、
 『やって見せて、言ってきかせて、やらせてみて、ほめてやらねば人は動かじ』を、
         いつでもどこでも実践している指導者(インストラクター、コーチ)であり、
 人と人、人と情報、人とノウハウ、人と資源を結びつけて、
         相互理解、相互啓発を推進する調整者(コーディネーター)である。

エッセイ185:成功確率が高い「問題解決の基本手順」

 今回のエッセイは、PDCAサイクルをアレンジした“成功確率が高い「問題解決の基本手順」です。184回のエッセイの補足資料になります。

成功確率が高い「問題解決の基本手順」

手順1:問題を把握する:観察
      自分が、グループが解決しなければならない問題を明確にする。
       ※発生している現象や状態の事実(ファクトベース)を、4直4現主義で調査。できるだけ数値化して、率直に表現。
       ※「直ちに現場で、現人を、現物を、現時点で」が4直4現主義
       ※背景や原因を問題とは言いません。

手順2:原因を分析する:分析
      問題がなぜ起こっているのか、その原因や背景を分析する。
       ※ 原因はできるだけ沢山だします。そして、それぞれの因果関係を整理して、重要な原因との相互関係を明らかにします。

手順3:対策案を列挙し整理する:判断
      その状況のもとで考えられる解決策を、できる限り列挙します。
       ※先入観を排除して、できるだけ沢山だします。
       ※これからの課題に取組む時は、必ず仮説を立てます。

手順4:比較選択する:判断 
      列挙した各対策案の長短を比較し、その状況に最も適した有利な実行案をひとつ選択します。

手順5:選択案の実行計画を立て、全体をチェックする
      対策案を実行に移す手順を、順序だてて具体的な計画にします。
       ※6W3Hを動員します。それが、具体化の鍵です。

手順6:計画に沿って、実行する

手順7:定期的に、進行状況を検証する
                                                 (140123改②)

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